Intranet Change Management – Kommunikation allein schafft kein Vertrauen

Veröffentlicht am Juni 24, 2014 by Stephan Schillerwein

Veränderungsmanagement wird in vielen Intranet-Projekten und Digital Workplace Initiativen immer noch mit Kommunikation gleich gesetzt. Und obwohl Kommunikation natürlich einen nicht unwesentlichen Bestandteil des Change Managements darstellt, ist es eben nur ein Massnahmenbereich von mehreren.
Obwohl Change Management (nicht nur im Zusammenhang mit Intranets) in aller Munde ist und man kaum noch ein Projekt antrifft, in dem „Change“ nicht zumindest irgendwo als Aufgabe auf dem Projektplan zu finden ist, sind die Erfolge, die damit erzielt werden meist gering. Auch wenn die häufig zu hörenden Zahlen, dass 70% aller Change Management Massnahmen nicht erfolgreich sind, auf keiner wissenschaftlichen Basis beruhen [1], dürfte doch ein hoher Anteil solcher Initiativen nicht die gewünschten Resultate bringen.
Die Auswirkungen davon sind hingegen gut untersucht und bekannt: so führt Capgemini in einer Studie aus dem Jahr 2008 beispielsweise einen mittleren Produktivitätsverlust von 23% bei unzureichendem Change Management an [2].
 

News & Informationsbereitstellung braucht wenig Change – Enterprise 2.0 hingegen viel

Da sich aktuell sehr viele Intranets stark in Richtung „Social Collaboration“ erweitern, erlangt dieses Thema eine besondere Brisanz. Denn genau diese Anwendungsgebiete sind in besonderer Weise von einer Veränderung von Verhaltens- und Arbeitsweisen abhängig.
Einstellungen, Verhalten und Arbeitsroutinen verändern sich jedoch kaum aufgrund von durch Top-down Kommunikation vermittelten Botschaften – insbesondere dort nicht, wo bspw. bereits emotionale Widerstände gegen „dieses Facebook-Zeug“ vorhanden sind oder bestehende Machtstrukturen dadurch in Frage gestellt werden.
Nachdem die neuen, collaborativen und auf Transparenz ausgerichteten Arbeitsformen für die meisten Unternehmen alles andere als triviale Veränderungen darstellen, kommt einem Aspekt bei der erfolgreichen Gestaltung dieser Veränderungen ganz besondere Bedeutung zu: dem Vertrauen.
 

Autorität erzeugt kein Vertrauen, „Nähe“ schon

Eine der grössten PR-Unternehmen, Edelman, veröffentlich jedes Jahr den „Edelman Trust Barometer“ [3]. Die aktuellsten Ergebnisse zeichnen ein klares Bild: es sind vor allem „Leute wie ich selber“ denen die Mitarbeiter am meisten vertrauen (regular employee: 52%, a person like yourself: 62%). Das Top Management (CEO) hingegen geniesst nur bei 43% das Vertrauen. Dieses Verhältnis gilt nicht nur allgemein, sondern trifft unter anderem auch auf folgende, hier wichtige Aspekte zu:

• Arbeitsbedinungen: „people like me“ sind dreimal so vertrauenswürdig wie der CEO (66% zu 22%)
• Arbeitsweisen („Business practises“): hier vertrauen 39% auf „people like me“ und nur 23% auf den CEO

Dieser simple Umstand hat gravierende Auswirkungen auf die von Top-down Kommunikationsmassnahmen zu erwartenden Effekte in Bezug auf das Change Management:

Change Management – Communication vs. Trust (click to enlarge)

Folglich darf Veränderungsmanagement nicht bei der Kommunikation aufhören. In meinen Projekten setze ich deshalb gemeinsam mit meinen Kunden auf insgesamt 6 Massnahmenbereiche, um erfolgreiche Veränderungen herbei zu führen. Es handelt sich dabei um:
• Kommunikation
• Erleben
• Unterstützen
• Vorbildfunktion
• Rückmeldung
• Rahmenbedingungen
Alle sechs Change-Bereiche können dabei helfen, Vertrauen entstehen zu lassen. Das Erleben schafft Vertrauen, dass man mit der neuen Lösung und den neuen Arbeitsweisen zurechtkommen wird und sie einem echte Vorteile verschaffen werden. Das Unterstützen schafft Vertrauen durch konkrete Hilfestellung auf Augenhöhe in der praktischen Anwendung der neuen Arbeitsweisen. Die Vorbildfunktion (von Management, internen Champions, etc.) schafft Vertrauen, dass die neuen Arbeitsweisen auch tatsächlich erwünscht sind (und nicht nur Lippenbekenntnisse darstellen). Feedback-Massnahmen (Rückmeldung) zeigen, dass die Meinung jedes einzelnen Mitarbeiters über das neue Arbeitsmittel wichtig ist (wodurch Vertrauen in das Intranet-Team geschaffen wird). Und die Anpassung der organisatorischen Rahmenbedingungen zeigt letztlich, dass das Intranet, die Collaborationsplattform oder der digitale Arbeitsplatz vom Unternehmen nicht nur als ein weiteres IT-System oder Kommunikationsinstrument verstanden wird, sondern als echtes und geschäftskritisches Arbeitsmittel.
Vertrauen entsteht durch Praktizieren (gemeinsames Tun), persönlichen Austausch und konsistente Erfahrungen. Dazu stehen für ein Intranet – und mit einem Intranet – viele mögliche Massnahmen zur Verfügung, die bei sinnvoller Kombination genau das unterstützen und somit die Grundlage für den Erfolg von partizipativen Formen der Zusammenarbeit und des Wissensaustauschs bereitstellen.
 
[1] siehe bspw. Jennifer Frahm: “70% of change projects fail: Bollocks!”  und Coert Visser: “Why do 80% of organizational change initiatives fail? Or do they?”
[2] Capgemini Consulting, „Change Management-Studie 2008, Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten“ (PDF)
[3] aktuellste Ausgabe: Edelman Trust Barometer 2014 oder Zusammenfassung „Employee Engagement Insights“ (Slideshare)